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王陽發

來源:“臺商”雜志出版社  2018-01-08 17:09:53 閱讀:

王陽發——迪歐咖啡:“錯位競爭術” 打造細分市場
  當年由于經營觀點不一致,上島咖啡七大股東分崩離析,作為上島創始股東之一,現任迪歐餐飲管理有限公司(以下稱迪歐)董事長的王陽發從上島退出后分得江蘇、遼寧、河南、廣東、廣西、云南六個省份的經營權,并于2002年在上海青浦創立自己的咖啡連鎖品牌迪歐咖啡,2008年收購上島另一股東米蘿咖啡,連同三省份的上島所屬權。短短七八年時間迪歐將市場版圖擴展至全大陸,至今迪歐已在大陸擁有800多家門店,覆蓋大陸二十多個省市自治區,成為咖啡行業的一匹黑馬。
  王陽發說,迪歐之所以能夠實現快速發展,得益于企業走了一條異于同業的差異化之路。
  【錯位競爭 避其鋒芒】
  “一線城市雖然咖啡消費市場成熟度高,但早已是星巴克的天地,品牌競爭激烈,而且租金人事成本都相對比較高,即使勉強進入,后續經營困難也會比較大。”因此,當年迪歐的第一家店并沒有開進上海的鬧市區,而是選在了近郊的青浦區,之后迪歐繼續選擇二三線城市切入。
  在經營模式上,王陽發大膽創新,打破人們既定咖啡館的概念,開創復合式“餐飲咖啡館模式”。王陽發有自己的考慮,他認為在二三線城市,咖啡消費市場還不夠成熟,小城鎮的居民還沒養成喝咖啡的習慣。但是大陸人喜歡吃,一旦來就餐之后,逐步接觸咖啡,便開始慢慢適應咖啡,最終由餐帶飲培養起消費者喝咖啡的習慣。
  “迪歐的復合式咖啡館里,既有吧臺也有廚房,產品組合豐富,目前餐品種類有100多種,飲料80多種,而且每個季度都會有新品推出。”迪歐餐飲管理有限公司副總經理楊華生介紹。
  “通過以餐帶飲,我們創造了迪歐獨特的咖啡文化。”王陽發說,“這是同星巴克的快節奏的西方風格截然不同的……雖然咖啡并不屬于傳統的中國飲食,但我們通過這樣做,培養出了屬于我們的細分市場。”
  迪歐咖啡店內面積平均下來600~1000平米的空間,遠大于同業的門店面積。店面雖大,店內的布局卻非常地寬松,用王陽發的話說,迪歐咖啡的門店至少有一半的空置率,這本身也構成了迪歐的一大特色。按照王陽發的理解,目前在大陸的二三線城市,迪歐咖啡的主力消費群是30歲以上的成功人士,這一人群的社會壓力大,選擇到咖啡館消費看重的不是咖啡,而是一種身心的放松。“在這里,空間也變得有價值了,咖啡館說到底賣的就是空間和氛圍。顧客在消費過程中,應該感受到的是放松,密集的空間布局只會讓顧客感到一種緊迫感,產生想要離開的感覺,這不是我們想要的效果,因為顧客在店內滯留的時間越長,二次消費的機率就越大。”
  正是基于迪歐一系列獨特的定位,使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌,800多家門店深入幾百個城鎮,大大超過簇擁在京滬深等一線城市的的星巴克門店數量。
  【加盟管理 實現標準化復制】
  在迪歐800多家門店中,加盟店占了500多家,如何管好這些分布于天南海北的加盟店,考驗著管理者的智慧。
  目前,迪歐的加盟方式有三種:特許加盟、直營、特許托管加盟。每一個加盟店的開張,都是迪歐文化一次成功的傳遞和復制。盡管餐飲連鎖業標準化已經是一個難以逾越的問題,而要實現文化的傳遞更是難上加難,但王陽發表示:“知難而上,才能讓迪歐品牌實現長久地發展,使我們的成功商業模式得以復制。這需要我們在直營系統的摸索、驗證方面進行經驗的累積,也需要建立能夠很好復制、管控的門店運營和連鎖管理系統。”
  2002年成立伊始,迪歐即構架了未來的特許經營體系,但它沒有急著去推行,而是先與歐洲專業特許經營咨詢機構合作,引進了較先進的特許連鎖管理模式,并在2003年初率先通過了ISO9001國際質量管理體系認證。這些理性規劃為迪歐將開展的特許加盟業務奠定了堅實的基礎,在陸續開設了14家自營店后,迪歐才開始授權了第一家加盟店。
  “即使是純加盟商投資的門店,在投資后,我們也會有專業團隊給予幫助,提供基層人員的培訓,包括在初期3到6個月的支持。迪歐團隊人數目前分布在全大陸有1萬多,這只龐大的員工隊伍,本身就是迪歐的優勢,我們隨時可以策應各個地區的加盟店。”楊華生說。
  王陽發認為,既然做標準化就要做到一絲不茍,任何細節也不能放過。包括對門店的裝修需要用怎樣的窗簾、怎樣的燈光、怎樣的沙發,咖啡價格、服務的模式和規范等。由于發現各地的加盟商所購買的沙發在質量上參差不齊,為了讓各地的門店能夠在裝修上達到加盟標準,王陽發不得不自己開設了家具廠,為加盟店制造沙發等家具。
  【品牌形象第一位 嚴格篩選加盟商】
  “盡管連鎖品牌需要眾多的加盟商來參與實現發展,但品牌是企業最寶貴的財富,需要所有的加盟商悉心打造。”王陽發希望開的每一家店都是成功的,而不僅僅滿足于收到多少加盟費,多開多少門店。更何況,一個糟糕的加盟商很可能對品牌的區域形象造成極大破壞。王陽發說,“基于這些考慮,我們認為品牌形象是第一位的。”
  迪歐在加盟商的選擇上可謂一直秉持嚴進原則。在考核加盟商時,除了要考慮對方是否具備經濟投入能力和品牌運營管理能力外,有一點是迪歐特別指出的,就是家人的支持。楊華生說,“之所以也把這一條納入進來,就要是因為一旦加盟商的家人不支持,就可能影響到加盟商對品牌管理運營的專心度和投入的積極性,最終可能會導致品牌運營不善,雙方兩敗俱傷。”
  其次,作為加盟經營者,必須要遵循總部的統一原則,包括在理念上和公司達成統一。不能任由加盟商隨意破壞這個統一性,危害整個連鎖系統的品牌。加盟商既要負起自主經營的責任,又要遵循規則,更好地和特許商產生互動,實現協同效應推動品牌發展,促進門店經營,這些才是理想的加盟商。
  經歷十年的快速發展后,無論是在門店數量、市場規模,還是在團隊建設等方面,迪歐都完成了一個高速擴張期。王陽發坦言,“迪歐這幾年的發展速度慢慢降了下來,這里面有外部大環境的影響,行業普遍面臨的三高一低(租金高、人工高、原物料成本高,利潤低)迪歐也在經歷。但這并不是壞事,正好利用這段時間可以好好梳理規劃下一個階段的發展策略。”
  遍布大陸的800多家門店通路,是迪歐擴大品牌影響力、承載更多附加價值的最佳平臺。“實體通路已經卡位,就看你如何最大限度的發揮這些通路的價值了。”
  現在迪歐的一些門店正在試點商品化銷售,2011年迪歐推出了新品濾掛咖啡,在門店銷售,同時還采取異業整合的策略——在咖啡館里賣起茶葉,接下來王陽發還有更多的規劃,快餐、茶餐廳、火鍋店都進入了他的考慮之中。“10年積累下來的管理經營、團隊人才、實體渠道等,如何開發這些現有資源,使其價值最大化?”王陽發一直在思考。

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